茅忠群

茅忠群 茅忠群,1996年1月创建宁波方太厨具有限公司,历任总经理、总裁至今。在他的带领下,方太已成为拥有方太、柏厨、米博三个高端品牌、四个业务模块,营业额近20个亿集团化运作公司。

茅忠群 - 个人经历

高中毕业的时候,茅忠群拿过全国物理竞赛二等奖的茅忠群得到了浙江大学的保送名额,同时,上海交大也希望茅忠群能去,但必须通过全国高考。茅忠群放弃了保送,如愿考入上海交大,学习电力系统自动化、无线电技术专业。之后,茅忠群大学毕业,因为没有明确的目标,感觉还是继续读硕士。而直到现在,茅忠群说自己仍然处在学习的状态,茅忠群又从中欧国际工商学院EMBA毕业。1994年,茅理翔的打火机企业飞翔集团已经做到世界出口量第一,但是却因为技术含量低、竞争激烈而面临困境。春节,茅忠群回家过节,那正是他在上海交通大学就读电力电子技术专业硕士的最后一年。年夜饭的餐桌上,茅忠群已经明显地感受到父亲的困境。

茅忠群更像是方太企业的真正创始人。研究生毕业那年,他正准备去美国读博士,家里却需要他伸出“援手”。他的父亲茅理翔曾被人称为“世界点火枪大王”,但创业成功后,周围有几十家点火枪厂一窝蜂地冒了出来,激烈的竞争使得茅理翔一时陷于困顿,开始想着拉儿子入伙。经过一个暑假的考察,小茅同意入伙,但是向父亲开出了三个条件:企业从原来的小镇搬到开发区;原来集团的人一个都不要;新项目的决策自己说了算。

创业之初,除了将抽油烟机确立为自己的主业之外,方太还确立了专业化、高端化和精品化的品牌定位。茅忠群认为,不是企业的广告宣传为“高端”,产品就自然会高端,“高端”的定位需要产品的精品化来支撑。方太的第一款产品是在500户用户的入户调查基础上,找出当时市场上的抽油烟机的六大问题─吸力不够、噪音太大、滴油、拆洗困难等,并结合了高校的工业设计力量才开发出来的。此前,市场都是“薄形机”,而方太这款机器却是“深形机”,与当时通行的产品差异非常大。一开始,有人还担心这种“怪模怪样”的机器会不会有市场,但当年这款机器就卖出了3万台。而方太第二款产品Q型机则在一年内卖出了40万台,迄今为止仍是销售冠军。

方太的快速崛起引起了同行的警惕。2000年前后,行业中的其他企业联合降价,市场平均价格降幅达50%,在方太连续5个月销量没有增长的情况下,公司依然坚决不降价销售,这体现了茅忠群打造品牌的执着。在他看来,利润比销售额更重要,因为利润不仅代表赚多少钱,而且代表品牌价值和品牌的盈利能力。“不打价格战”是茅忠群坚持的一个经营理念。众所周知,中国一些制造行业因为“价格战”,甚至导致全行业亏损或者全行业的投资回报率特别低,比如中国的彩电行业。方太作为抽油烟机行业领导企业,“不打价格战”事实上维护了这个行业的良性竞争环境,当然也维护了企业自身的利益。

创立伊始,方太就非常重视研发和创新。茅忠群知道,创新是一个高端品牌的灵魂。公司在研发上的投资高达年收入的5%。以2008年公司大概20亿元的销售计算,仅2008年,公司在研发上的投资就达到1亿元。目前,公司的技术中心是行业中唯一的国家技术中心,公司实验室的建筑面积达到6,000平方米,是行业中的全球最大实验室,其中包括两个国家级实验室,分别是电器实验室和燃气实验室。方太还承担了“十一五”国家科技计划项目,也是行业内唯一一家承担这种科技项目的企业。

茅忠群

茅忠群还非常注重营造公司内部创新的氛围。2003年,方太实施了着名的“拆墙行动”,即将各个部门之间的隔墙拆除,使得信息能够在公司内部更方便地流动。现在,在方太杭州湾(位于慈溪)新落成的总部大楼中,办公区是一层层的大开间,完全开放,像一些IT公司一样。茅忠群还引入了IBM的IPD模式(集成产品开发管理模式),管理方太的技术研发和创新。

茅忠群 - 主要成就

管理风格

茅忠群曾系统地学习过西方的管理学思想,并利用西方先进的管理方法对方太进行了改造。他将方太从一个传统的家族企业变成了一个管理严谨的现代企业,将公司从低端的价格战中拉了出来,带领方太走上了高端的专业化路线。他在企业中推行全面质量管理,改变人们对中国制造品质不可靠的印象;在人力资源管理上,他完全杜绝了传统家族企业的裙带关系,企业中没有一个家族成员,核心管理团队的成员来自可口可乐、西门子等跨国公司。

可以说,在管理制度这个层面,方太吸收借鉴西方的管理实践,并且受益良多。但茅忠群并没有止步于此,他从未停止过思考:西方的管理方法虽然好,但如果一直按照西方模式来管理,我们岂不永远是美国的学生?如何能够超越他们。从另一个角度讲,一个制度完善而价值观和信仰缺失的企业,永远无法达到世界一流的水平。要成为受人尊敬的企业,价值观也就是企业文化上的强大才是根本。茅忠群认为,任何企业文化都离不开本土的传统文化,中国企业的管理模式应该有独属于自己的特色,于是,他开始把目光投向国学。

东方的文化

从中国传统的儒家文化中,茅忠群找到了适合自己企业和员工的价值观。茅忠群非常推崇儒家文化,他曾专门到北大去学习国学课程,并将自己的所学所思运用到企业管理中。他将儒家的基本精神“仁义礼智信”写进了公司的价值观,要求每个方太人,从高管到普通员工都必须具备这样的做人准则。

但是,写在纸上的字不会自动变为企业文化,不会自动变为人们的信仰。为了让儒家思想真正成为方太的企业文化,成为全体员工的行为准则,茅忠群做了很多开创性的工作。例如,在企业内部建立了“孔子堂”——一个儒家文化的培训教室,在这里,方太教育员工“修身齐家治国平天下”,“君子喻于义,小人喻于利”,“君子爱财,取之有道”。从2008年开始,公司向员工讲授《三字经》,2009年初组织所有行政员工和生产员工观看大型纪录片《和谐拯救危机》,讲授《弟子规》等。

方太还专门成立了相关的推进小组,计划用流程化的作法把儒家思想打造成一种模式。虽然目前方太对企业文化的建设还处在初步阶段,但其所要建立的儒家管理模式已经初具体系。这套模式以儒家思想为核心,结合西方管理精髓,注重对员工信仰和文化的教育,形成一套自成体系的适合中国企业的管理模式。方太的企业愿景是成为受人尊敬的世界一流企业,而这一天,正在茅忠群的带领下日益临近。

茅忠群 - 改革创新

专业化与多元化之辩

茅忠群认为,专业化与多元化并无对错之分,但回过头来看,方太当初选择专业化的道路是正确的。因为创业之初,公司资源不多,财力、人力都是如此,所以只能集中资源在一个点上突破。品牌创立之后,为了保持在高端市场占据第一的位置,也需要投入更多的资源。而对于一家多元化企业,在所进入的每个领域,能做到前三名就已经很满意了,一般不会要求达到行业第一名的位置。这一点,或许正是那些走多元化的企业家与茅忠群在经营理念上的巨大差异。茅忠群认为,做企业要专注,战略定位要明确,这样才可能建立起专业化的高端品牌形象。他更进一步指出,创造一个品牌很难,但破坏一个品牌很容易。

新定位

方太进入第二个十年之后,公司“专业化、高端化和精品化”的三大定位有所调整,第二个十年方太的定位是“专业化、多品牌”,即开始了相关的多元化拓展。方太每进入一个新领域,就会创建一个新品牌,这是高端品牌拓展的规律。茅忠群说:“(高端品牌)如果共用同一个品牌,消费者会糊涂了:你究竟是这个领域的专家还是那个领域的专家呢?”茅忠群的计划,是在方太进入的每个领域都成为其中的第一品牌。他认为,方太有做高端品牌的文化和基因,真的让方太员工去做一个中低端产品,他们反倒不会了,因为他们的眼光降不低,产品的设计、用料、生产等成本也降不下来。

在提出新定位之后,茅忠群对品牌进行了重新规划。作为核心品牌,方太被定义为嵌入式厨房电器专家,除了油烟机之外,方太品牌还推出集成了灶具、消毒柜、微波炉和烤箱等厨电产品,所有这些产品都是嵌入式的。茅忠群认为,嵌入式厨电代表了一种高端的生活品质,因此,定位于高端品牌的方太除了嵌入式的厨电之外,不会做其他普通厨电。去年,方太还推出了一个新产品系列和新品牌─方太柏厨,这个品牌被定义为集成厨房,是一个高端厨柜品牌。今年夏天,方太又推出一个专业热水器品牌─米博,也是定位于高端市场。至于公司是否会加快国际化步伐,茅忠群坦言,方太的经营策略一直是以中国市场为主,未来仍然如此,因为公司对中国市场熟悉,跨国经营管理难度会加大,国外市场上也早就有了相应产品的成熟品牌。

儒家管理

在慈溪杭州湾新落成的总部,茅忠群设立了孔子堂,这一度成为中国企业界的轰动性事件。而这也清楚表明茅忠群要用儒家文化来管理企业。他认为,自西方引入的管理理念过于强调制度管理,而儒家思想非常强调教化。纯粹依赖制度管理,有很多问题,而且制度管理的成本也非常高,因为制度的执行需要非常强大的监督力量。比如交通路口的电子眼,茅忠群经研究发,装一个电子眼现的成本达10万多人民币。“道之以政,齐之以刑,民免而无耻”,茅忠群认为孔子这句话是纯粹的制度管理的最终结果,即老百姓虽然遵守制度,但毫无廉耻之心,而他希望的境界是“道之以德,齐之以礼,有耻且格”,即不仅守纪而且知廉耻。因此,教化是方太下一步要加强的工作。今年,方太将把公司的培训分为两部分:一部分是传统的培训,注重工作知识和技能;另一部分是被茅忠群称为“教育计划”的培训,注重的是企业文化、道德教化、传统文化及做人道理方面的教育。分开之后,便于对培训的效果进行评估。

茅忠群认为,通过在公司推行儒家文化,能大大降低制度建设的成本,即不需要大量推行制度而是通过教化达成员工行为一致和企业文化建设的目的。当然,儒家文化也并不意味忽略制度建设,他认为儒家的五常─“仁义礼智信”中的“礼”就是制度,但儒家的制度与一般的制度有很大区别,儒家对制度有前提要求,即要符合仁义的要求。也即儒家的制度要求以合情合理为前提,否则就是坏制度,执行起来也会很难。

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