伦西斯·利克特


伦西斯·利克特(Rensis Likert 1903.08.05-1981.09.03),美国教育家和组织心理学家。他出生于美国怀俄明州夏延(Cheyenne),逝于美国密歇根州安阿伯(Ann Arbor)。是美国现代行为科学家,他对管理思想发展的主要贡献在于领导理论、激励理论和组织理论的研究工作。

伦西斯·利克特 【Rensis Likert 1903.08.05-1981.09.03】,美国教育家和组织心理学家。他出生于美国怀俄明州夏延(Cheyenne),逝于美国密歇根州安阿伯(Ann Arbor)。

伦西斯·利克特是美国现代行为科学家,他对管理思想发展的主要贡献在于领导理论、激励理论和组织理论的研究工作。

伦西斯·利克特 - 生平简介

他的父亲是一名工程师。利克特先就读于密歇根大学,起初学的是工程学,但最后却在 1922 年获得了社会学和经济学专业的文学士学位。后来在哥伦比亚大学学习,1932 年获得心理学博士学位,其里程碑式的学位论文《态度测量方法》发表于《心理学档案》杂志。这篇学位论文成为利克特量表的基础(利克特量表是社会学家们的一种标准工具)。在密歇根大学期间,他和简(Jane Gibson)相识,并于几年后在他攻读博士期间结婚,婚后他们有两个女儿。

1930-1935 年,利克特任纽约大学心理学教授,之后在康涅狄格州哈特福德任人寿保险机构管理研究协会董事,在此期间,他采用面谈和书面问答的形式对 10 家最佳的和 10 家最差的保险公司进行了比较研究,其研究结果发表在《信心与机构管理》(与 J.M.威利茨合著)丛书中。这项研究为他后来继续开展组织领导问题的研究打下了基础。1939 年,利克特受聘于农业经济局下属位于华盛顿的计划调查处,在该处工作时他发展了谈话、编码和取样调查等方法,成为当今社会基础。第二次世界大战期间,他在战时情报处工作,研究公众态度、公众体验和公众行为等课题。他与爱荷华州立大学合作研究制定了一套家庭取样调查的方法,即人们现在所知的概率取样调查。他还与其他人一起对战争债券、外国侨民和战时轰炸的影响等开展了广泛的研究。

1946 年,利克特受密歇根大学之邀,为该校建立了社会调查研究中心。不久,该中心与后来增加的三个中心一起合并为社会研究所,利克特担任该所所长,一直到他 1970 年退休为止。在此期间,他出版了两本主要著作:《新型的管理》和《人类组织》,他的管理理论在日本极受欢迎,影响波及近代日本各地组织。此外,他还于 1976 年与其妻子简合著了《对付冲突的新方法》一书。这些著作(包括 100 多篇发表在期刊上的学术论文)阐述了他对参与管理问题的理论观点,完善了他还在保险公司工作就得出的结论。退休后,利克特建立了一家以他的名字命名的咨询机构,称作伦西斯·利克特服务社,将他的研究成果实际应用于管理和组织领域,直到去世。

伦西斯·利克特 - 主要成就

利克特以其设计的利克特量表(Likert Scales)和管理风格的研究而闻名。

1.利克特量表

他在简化瑟斯顿量表的基础上发展出的一种简便而可靠的量表 - 利克特量表,是一种现代调查研究中被普遍采用的态度测量表。在该量表中,属同一概念的题目用加总的方式来计分,单独的题目是无意义的。它的基本形式是给出一组陈述,这些陈述都与某人对某个单独事物的态度有关。要求调查对象表明他是“强烈赞同”、“赞同”、“反对”、“强烈反对”或“未决定”。当然,根据需要词语表述可略有不同。标准的利克特量表共分 5 个等级,也可以根据需要简化或增加等级。利克特量表有积极性陈述和消极式陈述两种类型的陈述方式:如果答案选择是:完全同意;同意;不一定;不同意;完全不同意,则为积极性陈述,选择“完全同意”的得 5 分,“同意”的得 4 分……。消极式陈述评分则相反,即对“完全不同意”的给 5 分。被试做答后,把分数相加就可得出总分。因此,利克特量表有时也称求和量表(Summated scales)。

2.管理风格理论

1947 年以后,利克特及其密歇根大学社会研究所的同事,曾进行了一系列的领导研究,其对象包括企业,医院及政府各种组织机构。1961 年,他们把领导者分为两种基本类型,即“以工作为中心”(Job - centered)的领导与“以员工为中心”(Employee - centered)的领导。前者的特点是:任务分配结构化,严密监督,工作激励,依照详尽的规定行事;而后者的特点是:重视人员行为反应及问题。利用群体实现目标,给予组织成员较大的自由选择的范围。经过比较研究,利克特得出以下几条结论:

高生产效率和低生产效率的部门,职工的士气可能无差别;

部门领导者凡是关心职工的,生产效率就高; 经常施加压力的,生产效率则低;

部门领导者与下级和职工接触多的,生产效率就高;反之生产效率则低;

部门领导人注意向下级授权,听取下级意见并让他们参与决策的,生产效率就高;相反,采取独裁领导方式的,生产效率则低。

利克特根据大量研究材料,证明单纯依靠奖惩来调动职工积极性的管理方式将被淘汰。只有依靠民主管理,从内部来调动职工的积极性,才能充分发挥人力资源的作用。而独裁管理方式不仅永远不能达到民主管理所能达到的生产水平,也不能使职工对工作产生满足感。据此,利克特倡议员工参与管理。他认为有效的领导者是注重于面向下属的,他们依靠信息沟通使所有各个部门像一个整体那样行事。群体的所有成员(包括主管人员在内)实行一种相互支持的关系,在这种关系中,他们感到在需求价值、愿望、目标与期望方面有真正共同的利益。由于这种领导方式要求对人采取激励方法。因此利克特认为,它是领导一个群体的最为有效的方法。利克特假设了四种管理风格,以此作为研究和阐明他的领导原则:

专制权威式(exploitative authoritative):主管人员发布指示,决策中没有下属参与;主要用恐吓和处分,有时也偶尔用奖赏去激励人们;惯于由上而下地传达信息,把决策权局限于最高层;等等。

温和专制式(benevolent authoritative):用奖赏兼某些恐吓及处罚的方法去鼓励下属;允许一些自下而上传递的信息;向下属征求一些想法与意见,并允许把某些决策权授予下属,但加以严格的政策控制。

民主协商式(consultative):主管人员在做决策时征求、接受和采用下属的建议;通常试图去酌情利用下属的想法与意见;运用奖赏并偶尔兼用处罚的办法和让员工参与管理的办法来激励下属;既使下情上达,又使上情下达;由上级主管部门制定主要的政策和运用于一般情况的决定,但让较低一级的主管部门去作出具体的决定,并采用其他一些方法商量着办事。

民主参与式(Participative):主管人员向下属提出挑战性目标,并对他们能够达到目标表示出信心;在诸如制定目标与评价目标所取得的进展方面,让群众参与其事并给予物质奖赏;既使上下级之间的信息畅通,又使同级人员之间的信息畅通;鼓励各级组织作出决定,或者将他们自己与其下属合起来作为一个群体从事活动。

利克特认为:风格 1 是极端专制的领导系统,效果最差。权力集中在最高一级,下级无任何发言与自由,领导与下层存在不信任气氛,因而组织目标难以实现;风格 2 是温和式专制领导,权力控制在最高层,但领导者对下级较和气,授予中下层部分权力,下层自由非常少,奖惩并用,上下有点沟通,但是表面的、肤浅的、领导不放心下级,下级对上级存有畏惧心理,工作主动性差,效率有限;风格 3 是民主协商式领导,领导者对下级有一定信任,重要问题决定权仍在最高一级,中下级对次要问题有决定权,上下级联系较深,所在执行决策时,能获得一定的相互支持;风格 4 是参与民主式领导,上下关系平等,有问题民主协商,参与讨论,领导最后决策,按分工授权,下级也有一定的决策权;上下级有充分沟通,相互信任,感情融洽,上下都有积极性。以上管理风格可归纳如下表。利克特发现,那些用管理方法之四去从事管理活动的管理人员,一般都是极有成就的领导者,以此种方法来管理的组织,在制定目标和实现目标方面是最有成绩的。他把这些主要归之于员工参与管理的程度,以及在实践中坚持相互支持的程度。

在管理风格理论的研究中,利克特提出“联结销”(Linking Pin)的概念,通过联结销把整个企业联结成为一个整体。他认为,组织中传统的个人对个人的关系,可以用更精确的群体对群体的关系来代替。组织是由互相关连的交迭的群体组成的;这些群体则由位于几个群体交迭处的个人来联结的。利克特称之为“联结销”,担承联结销的个人,把上级和自己所在的单位联结起来,起着承上启下的作用。他既是上级组织的成员,又是本单位的领导人。这样就突破了古典组织理论一人一个职位,各个部门之间有严格界限的概念。管理人员不能只求完成管理者的工作,还要做好联络工作。联结销结构的组织,具有一种向上的倾向性。凡沟通、管理的影响、目标的达成,都是向上看的,这正与古典的层系结构相反。假定人能意识到个人是这个群体的组成部分,他易于忠于这个群体,易于接受这个群体的决策,促进信息的沟通。从实际研究中也证实了这种组织形式,可以鼓舞士气,提高绩效。

黑色圆圈即是组织中的联结销:每个三角形顶部的圆圈即为小组的领导者,此时组织易达成个人参与和有效沟通。下级的意见可以通过领导向上影响,因此领导在组织中的作用即是领袖,又是中层三角形的下属,因此能发挥交互影响的最佳状态

利克特后来在模式中还加入横向的联系,横向的联系反映了沟通、影响、激励和协调等方面的需要。利克特特别指出,在联结销的结构中,所有群体必须同样地有效,任何-个群体失效都会影响整个组织的效果。换句话说,联结销链的强度决定于最弱的那个联结销的强度。为了提高群体的联结销的强度,防止群体的链索断裂,利克特建议设置附加的参谋小组和特别委员会,它们可以提供多重的交迭使组织结合得更好。

伦西斯·利克特 - 支持管理理论

利克特的支持关系理论(Support Relation Theory)

什么是利克特的支持关系理论?

支持关系理论(SupportRelationTheory)由美国心理学家、行为科学家伦西斯·利克特(RensisLikert)提出的一种企业领导方式理论。这一理论是利克特和他的同事对以生产为中心的领导方式和以人为中心的领导方式进行比较研究后所得出的成果,它集中体现于利克特所著的《管理的新模式》和《人群组织:管理和价值》两本着作中对企业的管理模式发表了独特的见解,并提出了支持关系理论。该理论认为支持关系是双向的。领导者要考虑下属职工的处境、想法和希望,帮助职工努力实现其目标,使职工从中认识到自己的价值和重要性。领导者对职工的这种支持能激发下属职工对领导采取合作、信任的态度,支持领导者的工作。

支持关系理论的要点

1、对人的领导是管理工作的核心

利克特认为,在所有的管理工作中,对人的管理是最重要的中心工作,其他工作都取决于它,即使在做同一工作的各个单位中,有的生产率高,有的生产率低,究其原因主要是领导人所采取的领导方式不同。以职工为中心的领导方式,强调的是工作中的人际关系,监督只是一般性的,而不是严密的。结果不但生产率高,而且集体中内聚力高,士气足,工人不安情绪少,跳槽者少。以工作为中心的领导方式,监督者注意的中心是生产,对工作的技术更感兴趣,对职工的监督过于严密琐细,经常给职工施加不必要的压力,动辄批评和处罚职工。其结果是生产效率低,集体的内聚力弱,士气低,不安情绪高,跳槽者多。

2、把企业领导方式分为专权命令式、温和命令式、协商式和参与式4种

第一种方式是传统的领导方式,第二、三种方式虽然有程度上的不同,但无本质上的差别,都属于权力主义的管理方式,

只有第四种参与性的管理方式才是效率高的管理方式。因为:

(1)参与式的管理在对待所有其他成员、对待上级、对待工作、对待组织方面的相互信赖的高水平。

(2)对组织及其目标极为明确,并能有效地调动所有主要的激励力量来达到,彼此都很合作。

(3)该组织的工作群体的成员之间具有高度的群体忠诚心,组织的上下级之间呈现出积极的和信任态度。同时表现出对欺队的重视,以及在个人的相互作用和群体的活动等方面表现出高水平的技能。

(4)组织效绩的测定主要用来自我激励,而不是用于外部控制。

3、要求组织成员都认识到自己肩负着重要使命和目标,每个人的工作对于组织来说都是不可或缺的

选择高效率领导方式的管理者在处理上下级关系时,还必须努力做到:

(1)尽力以易于感受的、体贴的方式对待下属,支持、关心和帮助他们,努力为下级、为公司的最佳利益服务。

(2)要信任下属的能力,因为只有信任才会使下属人员的培训、提高,使其能适应更高层次的工作。

(3)对于不适合于其工作岗位和不能胜任自己工作的下属,要努力帮助其找到适合于他们位置的工作,并切实安置好。

支持关系理论的优缺点

利克特把管理效率等同于积极参与是有其积极意义的,但将其完全等同,则缺乏科学性,因为领导方式的选择离不开任务、成员的素质,以及该组织的传统文化背景和习惯等。

伦西斯·利克特 - 主要著作

《对付冲突的新方法》New Ways of Managing Conflict,与简?利克特合著,1976
《人群组织:管理和价值》Human organization: its management and value, 1967
《管理的新模式》New patterns of management, 1961

《管理的新模式》(New patterns of management)
作者:[美]伦西斯·利克特(Rensis Likert,1903-1981):行为科学家、支持关系理论的创始人
首次出版:1961年
全书名:《管理的新模式》(原书名:New patterns of management)又译:《管理新模式》、《管理新型态》、《管理的新型态》、《新型的管理模式》

行为科学家利克特在《管理的新模式》中提出的“支持关系理论”显示出强大的生命力,经过了一系列实践的检验,证明确有其明显的实用性和优越性。

《管理的新模式》的主要内容

《管理的新模式》一书总结了美国企业经营环境的变化趋势和部分成绩出众的企业管理特点,提出了一种“新型管理原理”,并且比较详细系统地阐述了“支持关系理论”和以工作集体为基本单元的新型组织机构。书中提出的“支持关系理论” 显示出强大的生命力,其原因在于理论源于企业管理实践的研究,更在于利克特始终坚信并坚持的:管理以人为中心。

《管理的新模式》一书是利克特早期的重要著作,该著作中所提出的新型管理原理成为实践中被广泛应用的理论。

利克特认为,在所有的管理工作中,对人的领导是最重要的中心工作,其他工作都取决于它。各个企业,即使是同一行业的企业,既有生产率高的,也有生产率低的,造成这种生产率差异的原因是各企业领导人所采用的领导方式不同。生产率高的企业采用的是以职工为中心的领导方式,管理人员强调的是工作中的人际关系,只进行“一般性的”而不是“严密的”监督,结果不但生产率较高,而且团体中的内聚力高,士气高,职工中不安情绪者少,跳槽者少。生产率低的企业采用的是以工作为中心的领导方式,管理人员注意的中心是生产,他们对工作的技术方面更感兴趣,对职工监督过于严密烦琐,往往对职工施加不必要的压力,对琐碎的事情横加指责,动辄予以批评和处罚。结果,团体的内聚力低,士气低,职工中不安情绪者多,跳槽者多,因而生产率也较低。

伦西斯·利克特 - 参考资料

"http://wiki.mbalib.com/wiki/%E3%80%8A%E7%AE%A1%E7%90%86%E7%9A%84%E6%96%B0%E6%A8%A1%E5%BC%8F%E3%80%8B"

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